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Les MBI ont le vent en poupe

Frédéric Zeitoun
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Les MBI ont le vent en poupe
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Les opérations de buyout adossées à un nouveau manager sont rares, car réputées plus complexes et risquées que les MBO. Elles connaissent pourtant un retour en grâce ces derniers mois, permettant aux fonds small et mid cap d’échapper à la pression concurrentielle exacerbée autour des process balisés.

L’industrie du private equity doit aux MBI de belles histoires de croissance, quand un « manager providentiel » vient réveiller une belle endormie et lui donner un nouvel élan. Pourtant, à l’exception de quelques spécialistes d’opérations complexes comme Argos Wityu ou LBO France qui en ont fait un axe majeur de leur stratégie, les fonds du lower mid cap ont historiquement eu recours avec parcimonie à ces buyout adossés à un nouveau dirigeant. Car introduire un manager de l’extérieur comporte des risques inhérents à sa méconnaissance de la cible, parfois du secteur, ainsi qu’aux aspects humains qui rendent la greffe incertaine et rebutent la plupart des investisseurs.

Sauf que la donne est en train de changer avec l’apparition de nouveaux acteurs, positionnés spécifiquement sur ce type de LBO, comme le Search fund Trajan, le fonds small cap Peninsular ou encore la plateforme UI Investissement, qui vient de créer un fonds dédié aux MBI à impact. De l’autre côté du spectre, la crise existentielle provoquée par la Covid et le questionnement du rapport au travail ont suscité de nouvelles vocations entrepreneuriales chez les cadres dirigeants de grands groupes ou de grosses ETI.

Des « due dil » plus approfondies

Il faut dire que dans un environnement de concurrence exacerbée et de flambée des valorisations, ces transactions permettent de sortir des sentiers balisés et ultra-intermédiés du LBO plain vanilla. Exit les process accélérés où l’on se contente des vendor due diligences pour forger son opinion, place aux analyses au long cours afin de compenser l’asymétrie de l’information entre un dirigeant sortant et un duo investisseur-manager qui ne connaissent pas la cible.

La phase de due diligence, plus longue et plus approfondie, est cruciale pour que le nouveau dirigeant s’imprègne des spécificités de l’activité de l’entreprise et jauge sa compatibilité avec son mode de fonctionnement. Car il ne faut pas sous-estimer les efforts d’adaptation d’un repreneur issu de grands groupes qui se retrouve du jour au lendemain aux manettes d’une PME à l’organigramme aplati, avec un équipement IT parfois rudimentaire et un quotidien opérationnel très terre-à-terre.

De son côté, l’investisseur met l’accent sur les due diligences comptables pour sécuriser une opération primaire où le reporting est rarement à la hauteur des exigences d’un actionnaire financier. Quand les astres sont alignés, ces opérations recèlent souvent un potentiel de développement exceptionnel, car il s’agit la plupart du temps d’entreprises bridées par des dirigeants-fondateurs à l’aube de la retraite et focalisés sur leur problématique de succession plutôt que sur des investissements de moyen-long terme pour accélérer la croissance.

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