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Réussir l’optimisation du BFR : mesurer, coordonner, animer

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Réussir l'optimisation du BFR : mesurer, coordonner, animer

Nous l’avons vu au fil des précédents articles, « L’optimisation du BFR : entre urgence et prévoyance stratégique » et « Les nuances de l’optimisation du BFR », l’optimisation du BFR est un sujet accessible mais qui peut s’avérer contre-productif s’il n’est pas incarné ou lancé au bon moment. Pourtant, le BFR reste la source de cash principale et peu chère et fait de ce sujet d’optimisation un passage souvent obligé pour chaque organisation.

Continuons notre tour d’horizon des principaux défis d’un projet d’amélioration du BFR.

L’un des défis principaux de l’amélioration du BFR suit l’adage, ô combien connu, énoncé par Niels Bohr : « ce qui ne se mesure pas, ne s’améliore pas ».

La capacité à identifier avec précision les domaines où des améliorations sont possibles est déterminante dans la conduite d’un projet d’amélioration du BFR pour structurer le plan d’action et mobiliser les ressources et compétences.

La vulgarisation des notions attachées à chaque élément du BFR est cruciale pour assurer une compréhension homogène des mécanismes parfois complexes qui s’opèrent entre les opérations et les éléments financiers censés retranscrire ces opérations.

La mesure de la fréquence de facturation et de la possible adaptation des termes de paiements, l’impact des effets « fin de mois » sur l’encours clients ou l’impact de l’utilisation de certains supports de règlements, la mesure de la pertinence du processus sales and operation planning (S&OP) … sont autant d’éléments de détails permettant d’affiner les modus operandi de chaque organisation.

Pour mobiliser l’ensemble des acteurs et optimiser le BFR, il est crucial de déterminer les éléments spécifiques qui peuvent être ajustés, d'analyser en profondeur les raisons derrière toute dégradation observée et de donner du sens aux actions à envisager.

Enfin, l’implication des responsables de chaque cycle du BFR est indispensable pour prendre conscience des enjeux et pour imaginer les actions correctrices à favoriser.

Le second défi pour améliorer le BFR consiste à faire vivre le momentum du projet dans le temps et passer par une animation forte autour des chantiers.

L'animation d’un projet d'optimisation du BFR revêt une importance capitale pour assurer la mise en œuvre efficace des actions définies. A ce titre, le project management office (PMO) joue un rôle central en coordonnant les différentes étapes, en surveillant les progrès et en apportant les ajustements nécessaires en cours de route. Il agit en tant que catalyseur pour encourager la collaboration interservices, cross-business-unit et l’alignement autour des objectifs du projet.

Définir un PMO permet notamment de surmonter les éventuelles difficultés techniques sur des chantiers et de résoudre rapidement les problèmes qui se présentent. En offrant un soutien constant, le PMO contribue à maintenir la dynamique et à s’assurer que le projet reste sur la bonne voie pour atteindre les résultats escomptés.

Le dernier défi d’un projet d’amélioration du BFR fait le lien avec les deux précédents : mettre en place le suivi de la performance au travers d’un reporting et de KPI clairs.

Le suivi et la mesure des progrès réalisés sont essentiels pour évaluer l’efficacité des initiatives d’optimisation du BFR. Il permet d’identifier les succès et les défis et d'ajuster les stratégies en conséquence. Ce rapport fournit une vue d'ensemble de la progression du projet, constituant ainsi le véritable lien entre l’ambition managériale et l’exécution opérationnelle en facilitant les prises de décisions informées.

Un reporting complet et régulier permet donc de suivre les indicateurs clés de performance, connus et partagés par toute l’organisation. C’est souvent sur cet aspect que les défis sont les plus grands.

La plupart des reportings ne couvre qu’une seule dimension (KPI commerciaux, financiers ou opérationnels). Rares sont ceux qui proposent des indicateurs transverses permettant d’appréhender toute la chaîne de valeur.

En ne suivant qu’un DIO, comment juger de la pertinence des actions sur les références à rotation lente plutôt que de l’impact de la revue des paramètres d’approvisionnement ?

De plus, le reporting doit être le plus automatisé possible afin de permettre aux utilisateurs de se concentrer non pas sur la production de KPI mais sur le pilotage et l’amélioration de leur valeur.

Par chance, de nos jours, la variété des technologies disponibles permet d’imaginer de nombreuses options, à la portée et adaptées à toutes les structures : reporting Excel ou tableaux de bord via un outil de BI, en passant par l’utilisation d’EPM ou encore d’applications low / no code.

Il appartient donc à chaque organisation de mettre en place les outils adaptés à la mesure de la performance et de faire d’un projet d’amélioration du BFR, un véritable projet de transformation.

Après tout le succès n’est-ce pas « d’avoir à s’inquiéter de tout sauf de l’argent » ?;