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Mais qui sait de quoi demain sera fait ?

Probablement personne.

La situation économique à laquelle nous sommes confrontés exige une analyse en trois temps :
1- Traiter l’urgence financière,
2 - Sécuriser sa trésorerie pour l’avenir,
3 - Identifier/prévenir les risques mortels en phase de rebond et après !
Vous êtes le pilote de votre entreprise, paré pour la check-list avant le (re)décollage ?

Traiter l’urgence financière et éviter le crash
L’Etat a lancé un vaste plan de soutien aux entreprises, s’inspirant de l’expérience allemande de gestion de la crise de 2008 : maintenir les salariés dans l’emploi avec des mesures d’activité partielle plutôt que les voir entrer dans l’indemnisation du chômage. Une première étape et un bon point.

Les mesures de gel de dettes et l’octroi de nouveaux financements ? Un prérequis ; viendra le temps du remboursement mais l’on ne sait pas si cela pourra se faire ni comment. Beau programme !

Pendant ce temps, avec une activité réduite, les charges continuent de tomber… Avec quel impact sur les comptes de résultats ? Sur les fonds propres des entreprises ? Sur la capacité à financer de nouveaux projets demain ? Tout cela n’est pas neutre.

Lorsque les dirigeants auront mis en œuvre toutes ces mesures ponctuelles d’accompagnement et que le recul aura permis d’analyser, de réfléchir et de décider de nouvelles actions, ils auront sans doute acquis une certaine sérénité pour le court terme. Espérons-le.

La trésorerie de demain : l’assurance de la sécurité !
Chacun aura préparé différents scénarios de reprise, traduits en prévisionnels de résultat et de trésorerie, de préférence mensualisés pour pouvoir les comparer aux réalisations ultérieures, comprendre les écarts et les actualiser. Cependant, tous les leviers et marges de manœuvre auront-ils été identifiés (utilisation du factoring, levée de nouveaux financements, mise en place de plans de facturation revus avec acomptes, etc.) ?

En tant qu’entrepreneur actionnaire, est-il possible d’effectuer des apports en trésorerie pour aider la société d’exploitation ? De renoncer à des loyers dans sa propre SCI pour aider la structure d’exploitation à faire face à la baisse d’activité ? Ou encore, de renégocier d’éventuels engagements d’achats (ie : achats futurs de récoltes, réduction des niveaux de commandes) afin de réduire l’exposition en termes de trésorerie et de résultat en cas d’activité inférieure aux attentes ?

Une analyse des différentes possibilités de variabilisation des charges a-t-elle été faite afin de réduire votre point mort ?

Identifier et prévenir les risques mortels du redémarrage et de l’après… Les questions qu’il faut se poser sont un début de prévention… Votre équipage est à vos côtés et vous savez pouvoir compter sur votre conseil.

C’est au moment du rebond que les chausse-trappes vont apparaitre et que rien ne pourrait se passer comme prévu :

  • Un client clé de 20 ans qui était bien portant avant cet épisode pourrait disparaitre : l’avez-vous anticipé ? Vous doit-il de l’argent ? Quel impact sa défaillance va-t-elle avoir sur votre trésorerie ? Vos résultats 2020, et au-delà ?
  • Avez-vous suffisamment de stock sur vos références clés ? Avez-vous sécurisé vos approvisionnements futurs en vérifiant auprès de vos fournisseurs leur disponibilité à la date prévue ?
  • Le fournisseur d’un produit / d’une matière clé pourra ne pas vous livrer à la date convenue :
    • Quel impact cela va-t-il avoir sur votre activité ? Votre résultat ? Votre trésorerie ? Avez-vous la possibilité de vous approvisionner ailleurs, au même prix, dans le même délai ?
  • La gestion de vos RH en télétravail est rendue plus complexe et la productivité peut en être affectée. Cela aura-t-il un impact sur votre activité lors de la reprise ? Sur vos résultats ? Sur le climat social de votre entreprise ?
  • Avez-vous identifié des besoins de formation à effectuer dès maintenant ? La digitalisation de vos activités durant cet épisode induit-elle de nouveaux besoins ? Les avez-vous pris en compte dans votre plan de formation 2020/2021 ?
  • Sur le plan financier, disposez-vous des outils et processus fonctionnels qui permettent d’actualiser rapidement et régulièrement vos prévisions (résultat et cash ) ?
  • Avez-vous identifié vos besoins CAPEX et obtenu les éventuels financements nécessaires ? Avez-vous revisité vos projets d’investissements à la lumière de cet épisode (ROI vs risque) ? Un accroissement de vos capacités de production doit-il être décalé dans le temps au profit d’autres actions devenues plus prioritaires ?
  • Avez-vous revisité vos éventuels projets de développement / croissance externe sous l’angle des nouvelles menaces et opportunités liées à la présente situation et à son évolution possible ?

En conclusion, chacun aura bien anticipé que viendra après cela la gestion du moyen terme : comment la dette va pouvoir être remboursée par un tissu économique qui est à certains égards fragilisé (grèves et mouvements sociaux) et une tendance de croissance dégradée déjà constatée fin 2019 ? Quel impact tout cela aura-t-il sur la valeur des entreprises alors que les multiples d’EBITDA n’ont jamais été aussi élevés (sans doute trop) ? Comment évoluer dans ce contexte difficile vers une nouvelle économie plus responsable ?

Nombre d’interrogations certes. Mais ce qui comptera et fera demain, c’est l’analyse juste de chaque situation et les actions qui seront mises en œuvre. Opérer un diagnostic stratégique et à 360° permettra indubitablement de maximiser chances et atouts pour définir une nouvelle trajectoire.

En même temps, cet épisode douloureux marque une fantastique opportunité de faire évoluer nos business models et d’accélérer notre transition vers une économie plus verte et plus durable. Cela prendra du temps mais cela est plus que jamais nécessaire. Vous pilotez, nous sommes à vos côtés, en tant que business partner et parfois de copilote.

Associé
Laurent Prost Rencontrez Laurent