Direction financière 2035

Et si l'on repartait  d'une feuille blanche avec l’IA ?

Si l’on concevait une Direction financière à partir de zéro, avec les technologies dont on disposera en 2035, on ne garderait probablement ni l’organisation, ni les modes de fonctionnement, ni certaines des compétences actuelles.

Ce n’est pourtant pas la direction que prennent la plupart des projets IA en cours. On équipe le contrôleur de gestion d’un assistant, on confie à un agent une partie de la comptabilité, on ajoute du prédictif au forecast. Ces chantiers sont indispensables, et nous en accompagnons beaucoup : ils créent la valeur et la confiance nécessaires pour avancer. Mais pris isolément, ils améliorent la Finance d’aujourd’hui plus qu’ils ne préparent celle de demain.

Pourquoi cette fois serait-elle différente ? De l’ERP aux outils de dématérialisation, en passant par la RPA, les vagues technologiques précédentes ont rendu la fonction plus productive et plus fiable sans modifier en profondeur son rôle. Elles automatisaient des flux. L’IA, elle, prépare et outille une partie du jugement : elle prépare une analyse d’écart, rédige un commentaire de clôture, propose un traitement pour une anomalie et fait tourner un scénario supplémentaire pour un coût marginal très faible. La décision et la responsabilité, elles, restent humaines. C’est le cœur même du travail d’expertise de la Finance qui est concerné. Quels rôles, quelles compétences et quelle organisation pour la Direction financière de 2035 ?

Trois déplacements de valeur pour la Finance de 2035

1. Orchestrer humains et agents

Demain, un même processus fera intervenir des collaborateurs, des applications et des agents IA. La Finance n’exécutera plus chaque étape : elle concevra le processus, le pilotera de bout en bout et décidera qui intervient, à quel moment et avec quels contrôles. Elle devra aussi traiter les exceptions et ajuster les règles au fil de l’eau. Reste une question simple : qui est responsable lorsqu’une partie du processus est confiée à des agents ? Nous pensons que chaque processus aura un propriétaire clairement identifié, chargé de sa performance de bout en bout, humains et agents compris, et garant d’une supervision humaine aux points de contrôle clés. Aujourd’hui souvent diluée entre plusieurs équipes, cette responsabilité deviendra un levier central d’efficacité et de confiance.

2. Garantir la confiance dans les chiffres

Plus les systèmes deviendront autonomes, plus il faudra des personnes capables de comprendre, contrôler et challenger ce qu’ils produisent. Le travail des équipes comptables glissera donc de la production des chiffres vers le pilotage des activités. Nous le voyons déjà dans les transformations que nous accompagnons : les équipes passent moins de temps à produire l’information ou à traiter les flux et davantage à analyser les anomalies. Par exemple pour un de nos clients nous avons développé une solution traitant en automatique près de 80 % des encaissements clients. Les équipes se concentrant sur les 20 % restants. Cette confiance est la condition du passage à l’échelle : elle reposera sur la qualité des données (sans données fiables, l’IA accélère les erreurs), l’explicabilité des modèles, la traçabilité et la supervision humaine à chaque étape. Ce sont des sujets de gouvernance que la Finance devra porter avec la DSI, le contrôle interne et les équipes Risques et Conformité.

3. Anticiper plutôt qu’expliquer

Une grande partie du travail de la Finance consiste encore à expliquer l’écart entre le budget, le réalisé ou le N-1. Ces analyses resteront nécessaires, mais l’IA en préparera l’essentiel, sous supervision, et plus vite. La valeur se déplacera vers la projection. Les outils permettront de faire tourner des dizaines de scénarios et de passer d’un forecast trimestriel à une prévision mise à jour en continu. Les Directions financières pourront donc davantage éclairer les décisions, accélérer les arbitrages et permettre une agilité globale de l’entreprise.

Focus sur les centres de services partagés

Les centres de services partagés seront les premiers concernés. Leur justification historique, la massification des transactions et l’arbitrage sur les coûts, ne suffira plus à mesure que l’exécution s’automatisera : la performance coût reste nécessaire, mais elle ne fera plus à elle seule la valeur du modèle. Nous pensons qu’ils deviendront des centres d’orchestration : des équipes plus resserrées, à la croisée de la Finance, de la Data et du contrôle interne, chargées de superviser les flux et les agents et de traiter les exceptions. Leur performance se mesurera à la continuité et à la fiabilité du modèle automatisé, et non plus seulement au nombre de factures traitées. Cette évolution prolonge celle que nous observons dans les centres de delivery : passer de l’exécution à des activités à plus forte valeur ajoutée.

Des métiers qui changent de centre de gravité

Les grandes responsabilités de la Finance demeurent, mais les métiers, leurs frontières et leurs effectifs se recomposent.

Et le Directeur financier ?

Quand tous les métiers de la Finance se recomposent, le rôle du Directeur financier change lui aussi. Il ne sera plus seulement le garant des comptes et le pilote de la performance : il deviendra responsable d’un système hybride, fait d’humains et d’agents, qui court de la comptabilité à la trésorerie en passant par la consolidation, le FP&A et les centres de services. Il devra en répondre devant le comité d’audit, les commissaires aux comptes et le comité exécutif : l’IA prépare, la responsabilité reste la sienne. Trois responsabilités nouvelles s’imposeront à lui :

• Décider du partage des rôles, métier par métier : ce qui est confié aux agents, ce qui reste validé par un humain, et qui en porte la responsabilité.
• Arbitrer entre acheter et faire : l’IA arrivera nativement dans les ERP et les outils de pilotage ; les développements propres devront être réservés aux usages réellement différenciants.
• Porter la gouvernance et le budget IA de la fonction avec le DSI, coût d’usage des modèles compris.

Le DAF de 2035 sera autant l’architecte de son organisation que le gardien de ses chiffres. L’IA saura produire les chiffres ; seul le DAF pourra les garantir.

De nouvelles compétences

• De nouveaux profils apparaissent déjà à la frontière de la Finance, de la Data et de l’IA ; ils combinent tous une bonne connaissance des processus financiers et une maîtrise réelle des outils :
  • Data scientists spécialisés en finance : pour développer les modèles propres à l’entreprise là où les solutions du marché ne suffisent pas.
  • Concepteurs d’agents IA : de la conception à la maintenance des agents IA en production.
  • Auditeurs d’algorithmes / solutions appliqués à la Finance : pour valider les modèles et challenger les solutions avant et après leur déploiement.
• Ces profils seront regroupés dans une équipe Data & IA intégrée à la Direction financière, en lien direct avec les équipes IA et Data du groupe. Le Finance Transformation Manager, lui, deviendra largement un AI Transformation Manager.
• Au-delà de ces experts dont le recrutement commence déjà dans certaines entreprises, tous les collaborateurs sauront utiliser l’IA, en comprendre les limites et challenger ses résultats. Certains développeront une expertise plus poussée dans la conception, la supervision ou l’audit des agents.
• Ces nouvelles compétences viendront bien sûr de la conception et du déploiement de programmes de sensibilisation, de formation et d’accompagnement des collaborateurs : sans équipes formées et accompagnées, pas d’adoption réelle. Mais elles viendront également d’une politique de recrutement revue, où la maîtrise de l’IA deviendra un critère à part entière, aux côtés de l’expertise financière. Les profils les plus recherchés sauront articuler les deux.

Des effectifs recomposés

L’IA ne modifiera pas seulement les tâches : elle fera fortement évoluer la charge de travail de certaines activités. Dans un scénario de transformation poussée à horizon 2035, sur la base de ce que nous observons et mettons en œuvre sur le terrain, nous estimons que la baisse de charge pourrait atteindre jusqu’aux deux tiers sur les activités comptables les plus standardisées, et plus de la moitié sur une partie des activités traditionnelles de contrôle de gestion (reporting, analyses d’écarts, une partie des prévisions). Ces ordres de grandeur dépendront du degré de standardisation des processus, de la qualité des données et des choix de chaque Direction. Ces gains n’ont de valeur que s’ils sont mesurés et réellement réalisés, et non simplement promis.

Les gains de productivité ouvriront trois possibilités, que chaque DAF devra combiner selon les priorités de son entreprise :

• Redéployer la capacité vers l’analyse, la supervision et l’accompagnement des opérationnels.
• Réinvestir une partie des économies réalisées dans les compétences Data & IA et dans les solutions, leur maintenance et leurs coûts d’usage.
• Absorber la croissance de l’activité sans augmentation équivalente des effectifs, voire réduire le coût de la fonction.

Comment s’y préparer dès aujourd’hui ?

Les choix qui détermineront la Direction financière de demain se font maintenant : la qualité du socle de données, les profils recrutés et la place laissée aux agents.

Quatre chantiers peuvent être lancés sans attendre :

• Poser dès maintenant les bases de la confiance : Qualité des données, gouvernance de l’IA et conformité (AI Act, RGPD).
• Former et recruter (dès maintenant). Faire de l’IA un outil quotidien pour toute la fonction, constituer une équipe Data & IA au sein de la Direction financière et revoir les critères de recrutement.
• Expérimenter, industrialiser et s’organiser pour continuer (2027 - 2028). Déployer l’IA sur les processus, mesurer les gains et décider explicitement à quoi le temps libéré sera consacré. Mettre en place une capacité permanente de test et d’ajustement, car le rythme de l’IA s’accommode mal de transformations menées par grands projets tous les cinq ans.
• Dessiner le modèle opérationnel cible et le faire évoluer à horizon 2030. Réexaminer l’équilibre entre offshore, nearshore, automatisation et proximité, faire évoluer les CSP vers l’orchestration et définir, processus par processus, ce qui est délégué aux agents, ce qui est validé par un humain et qui en porte la responsabilité.

En 2035, la différence ne se fera pas sur les tâches que la Finance aura automatisées, mais sur la valeur qu’elle aura choisi de créer avec l’IA et avec la capacité ainsi libérée : plus d’anticipation, plus d’aide à la décision et une meilleure maîtrise de la performance de l’entreprise, avec une IA utile, maîtrisée et digne de confiance.

Et votre Direction financière en 2035 ?

Chaque Direction financière part d’un niveau de maturité, d’une organisation et d’ambitions qui lui sont propres. Pour situer le vôtre, notre équipe Finance Transformation & IA vous propose un diagnostic de maturité IA de votre Direction financière : usages, données, compétences et premières priorités. Échangeons pour bâtir votre trajectoire 2035.