Le contrôle de gestion entre dans une nouvelle ère

L’édition 2026 de l’étude Grant Thornton et l’Université Paris Dauphine-PSL confirme une transformation profonde du contrôle de gestion. Longtemps perçu comme une fonction de production du chiffre et de sécurisation des données, le contrôle de gestion s’impose désormais comme une fonction de pilotage, d’animation et d’aide à la décision. Cette évolution ne tient pas à un seul facteur, mais à la convergence de plusieurs dynamiques : la montée des exigences business, l’intégration croissante des enjeux extra-financiers, l’évolution des attentes managériales et l’irruption de nouvelles technologies, au premier rang desquelles l’intelligence artificielle.

Une fonction de plus en plus attendue sur la dimension conseil

Premier enseignement fort de l’étude : le contrôle de gestion est désormais très largement reconnu comme une fonction de conseil et d’analyse. Plus de 90 % des répondants adhèrent à cette idée, ce qui confirme le repositionnement durable de la fonction au cœur du pilotage de la performance. Cette reconnaissance ne signifie pas pour autant que le métier est parfaitement compris dans toutes les organisations : la perception positive globale plafonne à 55 %, avec encore une part importante de réponses neutres. Autrement dit, le contrôle de gestion gagne en légitimité, mais il doit encore démontrer concrètement sa valeur ajoutée au quotidien.

Dans ce contexte, le rôle du contrôleur de gestion évolue. Il ne s’agit plus seulement d’expliquer des écarts ou de commenter des résultats, mais bien d’éclairer les décisions, d’anticiper les dérives et de contribuer activement à l’orientation de l’entreprise. Les témoignages recueillis dans l’étude illustrent parfaitement cette mutation : le contrôleur de gestion devient progressivement un Business Partner, capable de porter une vision globale, de vulgariser les enjeux et de dialoguer avec les opérationnels comme avec la direction générale.

Le métier devient multi-compétences

L’autre grande tendance de l’étude concerne les compétences attendues. Le métier de contrôleur de gestion ne peut plus être résumé à une seule expertise technique ou financière. Les compétences comportementales prennent désormais une place centrale, devant les compétences métiers et techniques liées aux outils et à la data. Cette évolution est particulièrement marquée chez les contrôleurs de gestion eux-mêmes, qui placent les savoir-être au premier plan.

Ce résultat n’est pas anodin. Il traduit une transformation de fond : la valeur du contrôle de gestion ne repose plus uniquement sur la fiabilité des chiffres, mais aussi sur la capacité à créer du lien, à convaincre, à animer les échanges et à faire émerger des décisions. Les organisations recherchent donc des profils capables de conjuguer rigueur analytique, compréhension du business et qualités relationnelles. La technique reste indispensable, mais elle n’est plus suffisante.

Pour les directions financières, ce constat a une implication directe en matière de recrutement, de formation et de gestion des carrières. Le contrôleur de gestion de demain devra être à la fois expert, pédagogue, influent et à l’aise dans un environnement de plus en plus transversal.

La stratégie progresse, mais les outils doivent encore évoluer

L’étude montre également que la déclinaison de la stratégie en indicateurs opérationnels progresse nettement. Deux tiers des répondants considèrent aujourd’hui que les indicateurs de pilotage sont bien corrélés aux objectifs stratégiques. C’est une évolution positive, qui traduit une meilleure appropriation des enjeux de performance globale dans les directions financières.

Mais cette dynamique reste incomplète. Un point de vigilance majeur ressort de l’enquête : les tableaux de bord demeurent encore trop centrés sur les indicateurs financiers. Seuls 38 % des répondants estiment que les reportings intègrent un bon équilibre entre indicateurs financiers et non financiers, tels que la qualité, la satisfaction client ou la RSE. Ce décalage illustre une limite encore fréquente des dispositifs de pilotage : la stratégie est mieux formalisée, mais elle n’est pas encore toujours traduite dans des outils de suivi suffisamment équilibrés.

Un autre enseignement important : le rôle d’alerte du contrôle de gestion est bien reconnu, mais il ne produit pas toujours d’effets correctifs pleinement efficaces. Cela montre que la fonction ne peut pas se contenter de constater les écarts. Elle doit davantage contribuer à la résolution des problèmes, à la priorisation des actions et à l’animation du dialogue de gestion.

La culture de gestion reste un facteur clé de maturité

L’un des enseignements les plus structurants de l’étude tient à la maturité de la culture de gestion. Si 52 % des entreprises se jugent à un niveau “adéquat”, seules 22 % se considèrent “performantes”, tandis qu’un quart reconnaît encore un niveau minimal. Cette maturité progresse avec la taille de l’entreprise : les grands groupes sont plus avancés que les ETI, elles-mêmes plus matures que les PME.

Cela confirme une conviction forte : le contrôle de gestion ne peut pas être performant sans une culture de gestion partagée. La qualité du pilotage dépend à la fois des processus, des outils et de l’implication des managers opérationnels. Or, cette implication reste encore inégale. Les managers sont souvent associés aux indicateurs, mais la co-construction demeure partielle. Le défi n’est donc plus seulement technique ; il est aussi managérial et culturel.

La technologie : un levier, mais surtout un révélateur des fragilités existantes

Sur le plan technologique, l’étude dresse un constat sans détour : les outils de pilotage restent fragmentés, souvent hétérogènes, et encore trop dépendants d’Excel. Les solutions EPM et BI progressent, mais leur usage demeure inégal. Le sujet n’est donc pas seulement l’équipement, mais la capacité des organisations à faire fonctionner un écosystème cohérent, fiable et réellement exploitable.

Dans ce contexte, la priorité technologique n’est pas d’ajouter de nouveaux outils à tout prix. Elle est d’abord de mieux alimenter les solutions existantes, de fiabiliser les flux de données, de renforcer les contrôles et d’améliorer les fonctionnalités déjà en place. Autrement dit, avant de parler innovation, il faut revenir aux fondamentaux de la qualité de la donnée.

L’IA suscite l’adhésion, mais son industrialisation reste faible

L’intelligence artificielle apparaît comme l’un des grands sujets de rupture de l’étude. Son impact potentiel est perçu très positivement : 84 % des répondants estiment qu’elle aura un effet favorable sur le métier de contrôleur de gestion. Les cas d’usage les plus prometteurs concernent la production automatisée de reportings, les simulations prédictives et l’exécution d’alertes ou d’actions.

Mais l’enthousiasme ne doit pas masquer le retard de déploiement. Plus d’une organisation sur deux n’a encore aucun projet d’IA identifié dans les processus de contrôle de gestion, et seules 4 % disposent d’une solution en production. Le paradoxe est frappant : le potentiel est largement reconnu, mais il reste encore très peu industrialisé.

Le frein principal n’est pas le manque d’idées. Il tient surtout à la maturité technologique, aux compétences disponibles, à la sécurité des données et à la capacité des organisations à encadrer correctement ces usages. L’IA est donc moins une promesse lointaine qu’un chantier très concret, qui suppose méthode, gouvernance et priorisation.

Un métier en mutation durable

Finalement, l’étude 2026 confirme un mouvement de fond : le contrôle de gestion entre dans une nouvelle phase de son histoire. Plus stratégique, plus transversal, plus orienté business, il devient aussi plus technologique et plus exigeant sur le plan des compétences comportementales. La fonction ne sera plus jugée seulement à sa capacité à produire des chiffres, mais à sa capacité à transformer la donnée en décision, et la décision en performance.

Pour les directions financières, le message est clair : il faut investir simultanément dans les hommes, les processus et la technologie. C’est à cette condition que le contrôle de gestion pourra pleinement jouer son rôle de chef d’orchestre de la performance globale.