Entretien avec Pascal Demurger, DG du Groupe MAIF

Propos recueillis le 9 juillet 2020, par Agnès de Ribet, Directrice du Marketing et de la Communication de Grant Thornton.

Vous avez publié un livre en 2019 qui a beaucoup fait parler de vous : « L’entreprise du XXI^e siècle sera politique ou ne sera plus ». Vous y évoquez un nouveau type de leadership d’entreprise indissociable d’une éthique véritable. C’est ainsi que vous avez profondément fait évoluer votre groupe. Quelle a été la toute première graine que vous avez souhaité planter et voir fleurir ?

La MAIF a longtemps été tiraillée entre deux contraires, une exigence éthique et une contrainte économique, une volonté de contribuer positivement et une nécessité de compétitivité sur un marché très concurrentiel. Mais, progressivement, nous avons inventé un modèle d’entreprise différent, qui fait de son engagement une source majeure de sa performance.

La première « graine » à planter est ainsi de prendre conscience qu’il est possible de satisfaire à la fois les considérations économiques et éthiques. Mais on ne dépasse pas l’opposition d’intérêts contradictoires en cherchant seulement à les concilier, il faut parvenir à les aligner.

Ce point de la recherche d’un alignement des intérêts est, totalement, essentiel. Il consiste à prendre en compte les intérêts de l’autre et, sans renoncer même partiellement aux siens propres, de chercher à les aligner. Il s’agit donc bien de répondre le mieux possible aux attentes, aux aspirations ou aux intérêts de ses différentes parties prenantes, de rechercher toujours à avoir l’impact le plus positif possible sur son environnement pour construire, finalement, un modèle économique plus performant et plus durable pour l’entreprise elle-même.

Vous dites aussi que les dirigeants sont ceux qui ont les leviers les plus puissants pour faire changer le monde et pourtant, parfois, ils sont les moins enclins à les utiliser. C’est un paradoxe assez vicieux. Comment l’expliquez-vous, quels freins faire disparaître ?

Pour que les dirigeants soient convaincus de la nécessité de changer, il faut à mon sens démontrer deux choses. La première, c’est qu’il n’est plus possible d’ignorer l’attente sociale extrêmement forte qui s’adresse à l’entreprise. Un dirigeant qui s’y risquerait mettrait en péril la pérennité de son entreprise.

Ainsi, aujourd’hui, il est difficile pour une entreprise qui ne s’engage pas d’attirer des talents ou de les retenir. Il deviendra compliqué demain de convaincre les consommateurs : l’engagement est devenu un critère de consommation déterminant. Il en est de même pour les épargnants, les fonds de gestion d’actifs commencent à exprimer leur sensibilité sur le sujet.

La deuxième manière de convaincre les dirigeants est tout simplement de leur prouver que ça marche : nous avons démontré à la MAIF qu’on peut avoir un impact réel, tant sur l’environnement que sur ses parties prenantes immédiates, tout en créant de la performance.

Je reconnais cependant que s’engager dans cette voie peut sembler parfois vertigineux. D’abord, cela demande au dirigeant de mettre en place un modèle qui s’éloigne de celui que l’on nous enseigne dans nos écoles et de s’écarter des pratiques classiques que l’on connaît.
Ensuite, il faut accepter qu’un tel changement puisse avoir, dans un premier temps, des répercussions négatives sur la rentabilité immédiate avant de générer une performance à long terme. Mais je suis convaincu que, quels que soient le secteur et la taille de l’entreprise, ce changement est non seulement possible mais indispensable.

Votre empreinte est solidaire et citoyenne. Est-ce pour cela que vous êtes l’une des marques préférées des Français ? Ou pour cela que vous avez multiplié par 15 les résultats de votre groupe en finalement peu de temps ?

L’attachement des Français à la marque Maif ainsi que nos excellents résultats sont tous deux le fruit de notre engagement sincère. Je suis ainsi convaincu que l’on peut concilier la satisfaction du client avec l’intérêt de l’entreprise. Cela se traduit par des actions concrètes.

Alors que la tentation peut exister pour un acteur, en particulier dans notre secteur, de se développer au détriment des véritables besoins de ses clients, nous avons fait le choix inverse. Nous considérons que la qualité de la relation que nous entretenons avec nos sociétaires prime sur la productivité poussée à l’extrême, et que la juste indemnisation prévaut sur la minimisation de la charge du sinistre.

En ce sens, aucun de nos conseillers n’est intéressé aux ventes qu’il réalise. Nous privilégions le conseil de qualité, sincère et désintéressé, plutôt que la vente à tout prix.

Ces choix peuvent être coûteux pour l’entreprise à court terme, mais cela nourrit en retour un taux de satisfaction hors norme. Nous ne comptons plus les prix que nous avons reçus en matière de relation client. Et si les assurés sont satisfaits, ils sont également fidèles ! Ce modèle économique fondé sur la confiance est ainsi beaucoup plus profitable et durable pour l’entreprise.

Nous avons calculé que si nous avions le même taux de départ moyen que le marché, il nous faudrait en réalité dépenser plus de 100 millions d’euros supplémentaires chaque année pour conquérir de nouveaux assurés et ainsi compenser les départs. Ce modèle n’a aucun sens ! Celui pour lequel nous avons opté est plus vertueux, il bénéficie autant à nos clients qu’à l’entreprise.

Pour qu’il porte des fruits, l’engagement ne peut être que sincère : est-ce la genèse de la raison d’être de l’Entreprise avec un grand E ?

J’en suis persuadé, ce modèle que je défends ne peut fonctionner que si l’entreprise s’engage avec sincérité. Ainsi, la tentation est permanente pour beaucoup d’instrumentaliser la démarche, de privilégier la communication à une véritable remise en question. De ne pas opérer ses choix en considération de leur portée, de leur impact sur le corps social, mais au regard de leur potentiel d’affichage. Cette nécessité d’une profonde sincérité n’est cependant pas principalement motivée par la volonté de se prémunir contre un risque de procès en « insincérité », c’est réellement une question de fond.

On ne peut embarquer un collectif et engager une transformation si l’on n’est pas profondément convaincu que c’est la meilleure voie possible. On ne peut tenir des positions sur le long terme et convaincre autour de soi, si l’on n’y croit pas avec sincérité.

Vous dites dans une interview, et cela m’a beaucoup touchée, qu’un jour le regard de votre père, alors que vous étiez un adolescent dissipé, a changé votre vie et vos ambitions.
Suffit-il à une entreprise de se sentir observée et jugée par ses salariés ou « communautés » pour changer du tout au tout ? Dans certains écosystèmes, le changement rejoint tragiquement le mythe de Sisyphe. Quelles sont les clés d’une véritable évolution ?

Le regard d’autrui peut être l’étincelle d’une transformation, ou même son catalyseur. Pour autant, ce « jugement » ne peut en être l’unique moteur. Il faut ainsi vouloir sincèrement changer pour que cela advienne réellement. C’est la première condition que j’évoquais à l’instant. La seconde clé, toujours issue de mon expérience, est la nécessité d’adopter une certaine forme de radicalité dans sa transformation. Ce terme ne signifie évidemment pas que j’appelle à agir par des modalités d’action outrancières. Il exprime d’abord le fait qu’il faut être en permanence vigilant pour s’assurer que l’engagement est constant et systématique.

Le modèle ne peut fonctionner pleinement que s’il est parfaitement cohérent et donc que tout, dans l’entreprise, est aligné. Mais radicalité signifie aussi qu’il faut être prêt, pour garantir cette cohérence, à prendre des décisions assez fortes, parfois en dépit d’importantes résistances internes. Pour certains dirigeants, cela peut aussi vouloir dire de devoir convaincre des actionnaires de la pertinence de ce type d’orientations. Il faut alors une conviction chevillée au corps pour savoir imposer ses choix tandis que la dictature du court terme nous conduirait à en opérer d’autres.

Le dirigeant doit ainsi, j’en conviens, faire preuve d’une certaine audace. Mais cette prise de risque leur sera rendue au centuple lorsqu’ils en constateront les résultats positifs. Non seulement sur la communauté humaine qu’ils entrainent, sur la performance et la pérennité de leur entreprise, mais aussi sur eux-mêmes.