Départements : évaluez votre potentiel de transformation

Les départements, maillons territoriaux essentiels, sont au premier plan de la solidarité (RSA, enfance, handicap, grand âge), de la cohésion territoriale, de l’aménagement, de l’éducation avec la gestion des collèges ainsi que de la vitalité culturelle des territoires.

Avec ce large spectre de compétences, cette collectivité territoriale doit répondre à des enjeux combinés de réactivité opérationnelle (c’est-à-dire rendre le service, assurer la continuité d’activité aux usagers) et de sécurité des pratiques (tant sur la conformité réglementaire, le bon usage des deniers publics, le respect de la commande publique que la qualité de l’information financière et comptable, etc.). 

Ce point d’équilibre, parfois difficile à trouver, s’illustre constamment au sein de la chaîne financière et comptable, entendue comme le continuum d’acteurs soutenant les activités allant de l’élaboration budgétaire, aux achats et à la passation des marchés publics, jusqu’à l’exécution financière.

Cette chaîne financière est d’autant plus fragile qu’elle embarque une pluralité d’acteurs, à savoir les directions opérationnelles (mobilités, patrimoine, solidarités, territoires, éducation) et les directions supports (finances, achats, commande publique…), agissant trop souvent en silos et répondant à des injonctions contradictoires. 

• Maintenir l’ouverture au public d’un collège (travaux à réaliser en dernière minute tout en respectant les procédures de la commande publique et leurs délais…), 
• Passer commande auprès d’un fournisseur stratégique et le payer rapidement, sans se soustraire au triptyque engagement-service fait-liquidation… ,
• Passer du temps à remplir des tableaux de reporting (suivi d’opérations, indicateurs d’exécution budgétaire …) alors même que le coeur de métier du technicien, de l’assistante sociale ou du chef de projet est d’être sur le terrain…

Pourquoi réaliser une évaluation de la chaîne financière et comptable ?

Plusieurs raisons motivent la réalisation d’une évaluation :

• L’objectivation des difficultés rencontrées, notamment à travers la donnée (délais de paiement extensifs, lacunes dans le pilotage budgétaire, rejets de la paierie départementale, productivité des chaînes, etc.),
• L’existence de tensions au sein des services ou entre services impactant l’activité et aboutissant à des situations de blocage,
• La volonté d’une plus grande harmonisation des pratiques,
• Le besoin de prise de hauteur sur une organisation et les pratiques dans la perspective d’une transformation structurante comme le changement de SI financier, une refonte organisationnelle ou la recherche d’économies…,
• L’assurance d’une bonne adéquation des ressources (dimensionnement, compétences) au regard des volumes de gestion et des enjeux.

L’évaluation doit reposer autant que possible sur trois grands principes méthodologiques pour une efficacité et une économie de moyens :

1. S’inscrire dans une démarche à 360° associant l’ensemble des parties prenantes de la fonction financière, tant au niveau des fonctions métiers que supports ; et en tant que de besoin, les partenaires externes,
2. Porter simultanément sur l’ensemble des leviers de transformation : organisation, processus, contrôle interne, outils, compétences, gouvernance, pilotage),
3. Embarquer les managériales et des agents pour qu’ils soient acteurs de la transformation et initier une conduite du changement.

A l’issue, quel potentiel transformatif pour la chaîne financière et comptable ?

L’évaluation doit vous permettre de dégager des axes d’amélioration tant sur le modèle organisationnel que sur les fonctionnements sur l’ensemble des leviers de transformation cités ci-avant, lesquels sont imbriqués.

Concernant le modèle organisationnel, il convient de rappeler qu’il n’existe pas un modèle plus efficace qu’un autre mais une organisation adaptée à un contexte et aux objectifs afférents.

Plusieurs modèles peuvent alors être étudiés, du plus déconcentré au plus intégré, en fonction du « point de départ » défini lors de l’évaluation. 

• Les modèles déconcentrés, au plus près des opérationnels et en proximité,
• Les modèles hybrides avec une déconcentration de l’amont des chaînes d’exécution de la chaîne et la centralisation des autres processus,
• Les modèles centralisés ou mutualisés, via notamment la mise en place de centres de services partagés (CSP) et/ou de services facturiers (SFACT) par exemple, qu’ils soient physiques ou virtuels.

A l’issue de l’évaluation, les recommandations doivent vous permettre d’atteindre des paliers de performance qui tiennent compte de l’état des pratiques, de la capacité de changement du collectif, de la situation RH, etc. et d’introduire la notion de trajectoire de transformation progressive. 

Quelles bonnes pratiques avant de se lancer ? 

Une évaluation de la chaîne financière et comptable peut se réaliser rapidement, sous 3 à 4 mois, avec l’objectif de disposer d’une « photographie » de l’existant pour ensuite dégager des actions correctives ou d’amélioration.
La démarche doit être participative et embarquer tous les acteurs de la chaîne afin d’identifier les responsabilités partagées et construire un plan d’actions mobilisateur. 

Cette évaluation doit aussi poser des enseignements par la donnée pour objectiver des constats opposables, trop souvent de l’ordre du ressenti, notamment sur les délais de paiement.

Outre les enseignements qu’elle apporte, une évaluation de la chaîne financière et comptable est aussi un levier fort pour (re)nouer le dialogue et (re)créer la confiance entre les acteurs de la chaîne et ainsi renforcer le collectif dans la perspective d’une transformation durable.