Restructuring

Faire appel à des professionnels du restructuring reste une démarche difficile pour la plupart des dirigeants. Pour les accompagner dans cette phase délicate et souvent « douloureuse », notre intervention repose sur notre expertise technique mais aussi, et surtout, sur notre capacité d’écoute.

Après quelques mois d’accalmie en 2018, le contexte social de ces derniers mois et l’essoufflement de la croissance partout en Europe laissent présager l’augmentation des risques de défaillance d’entreprises vulnérables. Or le tabou culturel qui entoure les situations de restructuring a la vie dure. Pourtant, ces dernières années, l’arsenal des procédures préventives a permis d’assurer le retournement de nombreuses entreprises et de communiquer positivement sur ces opérations de sauvetage.

La médiatisation d’opérations de retournement a également contribué à une forme de dédramatisation du passage par la case restructuration, considéré auparavant comme infamant. Mais le changement des mentalités est encore assez lent avec une tendance à ne vouloir parler que de « situations spéciales » ou de « sous-performance » alors que notre métier de spécialistes de ces situations recouvre aussi, et souvent, les situations de véritable crise.

Apporter un diagnostic indépendant de la situation et emporter l’adhésion

Du côté du dirigeant, la prise de conscience de l’ampleur des difficultés de l’entreprise et de la nécessité de faire appel à des experts de ces situations est encore loin d’être naturelle et aisée (comportements divers de déni et de « difficultés très passagères », sentiment d’échec personnel et de culpabilité ou encore état de lucidité et de solitude face aux problèmes rencontrés).

C’est la raison pour laquelle il nous appartient, en tant que conseils de l’entreprise (avocats, conseils financiers et autres conseils), d’adapter notre approche à l’état psychologique du dirigeant pour comprendre la situation de l’entreprise, la situation personnelle du chef d’entreprise et les enjeux de l’opération de restructuration à mettre en place.

Il est déterminant de gagner la confiance du dirigeant, non seulement par notre expertise et nos références, mais aussi, et surtout, par notre capacité d’écoute et notre compréhension des difficultés auxquelles son entreprise est confrontée. Notre mission première, avant de fiabiliser les perspectives de retournement de l’entreprise, est de fournir un diagnostic factuel et concret des causes des difficultés et les premiers leviers financiers ou opérationnels que nous identifions pour stabiliser la situation.

À cette fin, nous recensons un ensemble d’indicateurs mesurant le degré d’urgence de la situation et réalisons un test de solvabilité ou d’insolvabilité afin d’avoir immédiatement une vision « cash » de l’entreprise qui, seule, déterminera l’horizon temporel dans lequel s’inscriront la réflexion et la mise en œuvre du plan d’action.

Cette étape nécessite une capacité d’écoute du dirigeant et de ses équipes, la perception de son organisation, la parfaite compréhension du business model et des drivers de l’entreprise, ainsi que de ses enjeux à court et moyen terme.

L’indépendance qui doit présider à la réalisation de notre accompagnement n’est pas en contradiction avec la pédagogie dont nous devons témoigner pour faire accepter la situation au dirigeant, souvent « ébranlé » par l’urgence de la situation, qui n’a pas été détectée, et une alerte qui n’a pas été donnée par l’entourage interne ou externe.

Une fois ce diagnostic posé, notre mission est d’accompagner le chef d’entreprise dans sa vision de « demain » et de valider, à ses côtés, les conditions dans lesquelles le retournement de l’entreprise peut être opéré.

Gérer les peurs

Nous gardons toujours à l’esprit que, derrière les chiffres et les termes techniques de nos interventions méconnus du dirigeant, se cachent les femmes et les hommes de l’entreprise, avec parfois des situations personnelles difficiles. À aucun moment, notre équipe ne prend une posture d’expert donneur de leçons. Nous nous devons de tenir un discours de franchise sur la nécessité de prendre des mesures souvent urgentes, et parfois douloureuses. Dans les entreprises familiales en particulier, l’attachement du dirigeant à un patrimoine qui s’est transmis va bien au-delà de l’investissement d’un manager extérieur.

L’éventualité de déposer le bilan peut mener à une situation dramatique. Il nous incombe alors de désamorcer des peurs, irrationnelles ou non, et de convaincre un dirigeant tétanisé d’agir pour sauver son entreprise, plutôt que de retarder vainement l’inéluctable, ce qui minimiserait les chances de redressement.

Contribuer au retournement d’une entreprise en étant force de proposition auprès des équipes internes et externes, parfois par une transmission réussie, est gratifiant pour l’ensemble des équipes qui ont participé à la solution de redressement. Enfin, n’oublions pas que la prise en compte de la dimension humaine passe également par le droit au rebond (encore frileux en France) pour le chef d’entreprise. Nos lois et réformes en cours avancent positivement dans cette voie.