Avez-vous réellement une vision complète de votre performance ?
Le tableau de bord est un outil indispensable à tout manager pour piloter son activité, l’aider à prendre les bonnes décisions et surtout de mesurer les impacts autrement dit la performance.
L’utilité du tableau de bord répond largement au besoin de disposer d’une vision complète de la performance, cela ne fait aucun doute. Cependant, il doit être équilibré et couvrir l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise (commercial, RH, processus interne, financier, innovation) avec une prédominance des indicateurs financiers, encore observée.
Arrêtons-nous un instant sur ces « fameux » indicateurs financiers. Quelle que soit la taille de l’organisation ou du secteur d’activité, nous remarquons que la plupart des indicateurs de pilotage sont de flux ou de résultat, au détriment des indicateurs de stocks ou mesurant la consommation d’actif (quasiment inexistants). D’où vient le déséquilibre entre ces deux types d’indicateurs ? L’une des principales raisons est due au fait que les données de flux sont généralement liées à la création de valeur et de profit alors que les indicateurs de stocks concernent l’analyse des dépenses (investissement, renouvellement d’actif).
Est-ce vraiment important de privilégier l’un par rapport à l’autre ? Quel impact sur le pilotage de la performance de l’entreprise ?
Les indicateurs de flux permettent effectivement de mesurer la performance de l’activité, en d’autres termes le résultat. Il s’agit d’une vision à court terme. En revanche, ils ne permettent pas de mesurer la contrepartie de ce résultat en matière de consommation d’actif : humain, matériel, financier, pourtant révélateur de l’évolution de la performance à plus long terme.
Les indicateurs de « stocks » sont destinés à mesurer la consommation de patrimoine et surtout son renouvellement. Prenons l’exemple d’une société de prestation de services, elle peut être considérée comme étant performante puisque 90 % des ressources délivrent des services qui sont facturés à ses clients. A court terme, les indicateurs de flux et de résultats seront excellents. Cependant, cette performance n’est-elle pas en train d’hypothéquer l’avenir : renouvellement du carnet de commande, quête de nouveaux clients, la formation des collaborateurs sans oublier la dégradation des conditions de travail ?
Pour réellement mesurer de la performance globale d’une organisation, il faut absolument veiller à « mixer » les indicateurs de flux et de « stock » afin de s’assurer que l’activité du moment ne soit pas uniquement la conséquence d’une consommation du patrimoine de l’entreprise impactant sa capacité de production future. Le rôle du contrôleur de gestion est d’aider les managers à définir ces indicateurs de « stock ». Cette démarche aura pour objectif de réconcilier le pilotage d’activité à court terme et le pilotage stratégique à long terme.
Le manager ne doit pas céder à la pression du court terme et du résultat. Il doit ainsi trouver le bon équilibre afin d’assurer des revenus récurrents sur une longue période.
Grant Thornton accompagne les organisations dans le pilotage de la performance, pour en savoir plus sur notre offre de services : Pilotage de la performance
