En 1974, Erving Goffman dans les Rites d’interaction considérait le quotidien afin de mieux distinguer la part de l’extraordinaire dans l’ordinaire. La notion religieuse de rite lui permettait de décrypter les relations sociales les plus banales.
Avec la cellule de crise, force est d’observer qu’un nouveau rite s’institutionnalise dans les entreprises, qui met en scène les relations de pouvoir dans le contexte du « pire cauchemar ». Ou comment l’ordinaire s’invite dans l’extraordinaire.
La plupart des exercices de war room ont pour objectif de tester le niveau d’appropriation de chacun au dispositif de crise, leur aptitude à se coordonner, à appliquer les procédures. A l’issue, le retour d’expérience permettra d’établir si les périmètres d’intervention ont bien été respectés, les points de situation collectifs bien mis en œuvre, les reporting bien assurés…
Année après année, si de tels exercices ne sont pas suffisamment challengés, leurs concepteurs et ceux qui y participent encourent le risque de la virtualisation. Ne partagent-ils pas le sentiment diffus selon lequel la crise n’est finalement qu’un jeu ? Que peu importe l’événement : seul compte le prétexte pour déclencher le dispositif. Que jamais, « dans la vraie vie », cela ne se passera comme cela... Car après tout, les circonstances réelles seront forcément bien pires (ou bien moindres… c’est selon !) que celles qui auront été simulées.
Les conséquences de ce relativisme ne sont pas neutres. Elles se mesurent dans les décisions prises au cours de l’exercice. Bien souvent, les arbitrages dépendent de l’accès (lui aussi relatif) qu’ont eu les décideurs, à tel ou tel moment, à l’information de crise.
Mais pour répondre à une déstabilisation majeure, une toute autre décision aurait pu être légitime, là encore, au vu du contexte, des capacités mobilisables ou de la sensibilité du dirigeant. Ce relativisme limite donc fortement la prise de conscience qu’ont les participants des impacts directs générés par leurs décisions sur l’entreprise et sa survie, voire sur la sécurité même de leurs collaborateurs. Tout reste, comme nous l’avons dit, très virtuel…
Ce constat nous l’avons dressé au cours d’un exercice de grande ampleur organisé pour l’un de nos clients. Nous avons souhaité faire partager les effets des arbitrages rendus « dans » et « par » une cellule décisionnelle bunkerisée, c’est-à-dire en complet décrochage par rapport à la réalité du terrain.
Alors que nous simulions l’intrusion de plusieurs individus armés dans le siège social d’une grande organisation, nous avons eu la conviction que la cellule de crise ne prenait pas les bonnes décisions. Evacuer ou confiner ? Selon quelles modalités ? Et deux semaines plus tard, même sentiment que la remise de notre rapport de retour d’expérience ne ferait pas plus bouger les lignes…
C’est ainsi qu’est née l’initiative « Live Work Die Repeat ». Il s’agit ici de reproduire des circonstances tout à fait dramatiques, telles que celle exposée plus haut. Nous immergeons les intervenants dans les conséquences directes des arbitrages pris en cellule de crise. Nous expérimentons les dysfonctionnements, les malentendus, les dénis.
Une fois… et encore une fois. Faire, refaire et à nouveau refaire jusqu’à s’assurer collectivement d’avoir pris les bonnes options. La sanction de cet apprentissage se mesure en vies épargnées. Même si tous, bien sûr, ressuscitent à l’issue. Avec « Live Work Die Repeat », nous réinjectons de l’extraordinaire dans la gestion de crise afin de donner « une chance » de trouver la solution et donc de survivre au pire.
