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Reporting traditionnel et bureaucratisation du management

les deux ennemis du Daf en 2016

La réalité du fonctionnement des entreprises montre les limites des systèmes de reporting et des tableaux de bord traditionnels, la direction générale est entièrement dépendante de la remontée d’informations des opérationnels, tout comme le Daf lui-même. Par ailleurs, on observe que, dans de nombreux cas, la qualité des données est relative, de même que les règles de calcul ne sont pas forcément stables dans le temps. Le dialogue de gestion se retrouve donc avant tout centré sur la pertinence des données plutôt que sur l’analyse et les plans d’actions à mettre en œuvre.

En fin de compte, le dialogue de gestion autour du pilotage de la performance est moins focalisé sur la performance globale et le service rendu aux clients, que sur la préservation des marges de manœuvre des différents acteurs internes.

Ainsi, une partie de poker menteur s’installe, dans laquelle la direction générale essaye d’en savoir un maximum pour orienter la prise de décision et allouer les ressources, alors que les managers opérationnels communiquent le juste nécessaire pour ne pas se faire amputer de ressources et où le Daf doit “ apporter sa caution ” en tant qu’expert du chiffre.

 Une bureaucratisation du management

Une organisation même globalement très performante, ne peut pas l’être sur tous les axes de pilotage en même temps : client, ressources humaines, finance, processus internes, etc. Des choix et orientations sont nécessairement faits par les décideurs pour être en capacité de s’adapter en permanence aux contraintes et aux opportunités de leurs marchés et environnement.

Or, il n’est pas rare de constater que le tableau de bord de l’entreprise montre une réalité toute différente et malheureusement décalée de la réalité “ opérationnelle ” : indicateurs peu sensibles aux variations des processus, données fausses et/ou retraitées manuellement par le contrôle de gestion, etc. Enfin, pour beaucoup de managers, les tableaux de bord qu’ils communiquent à la direction générale sont considérés comme leur “ bulletin de notes ”

Ceci a pour conséquence d’avoir un système de tableaux de bord ou de pilotage de la performance trop tourné sur lui-même avec un manque de “ vision client ” et de vision globale par processus, trop figé dans son organisation, manquant ainsi d’agilité pour intégrer toute évolution.

Ainsi, les nouveaux outils de BI (Business Intelligence),  lorsqu’ils sont mis en œuvre dans l’entreprise, vont nécessairement créer de la transparence en puisant directement les données dans le système de gestion et en factualisant les règles de gestion et de calcul des indicateurs de performance.  Si tout le monde est “ d’accord sur le principe ” la mise en œuvre opérationnelle n’est pas toujours évidente. Dans cette situation, le Daf doit jouer un rôle très important afin de faire adopter le système, mais attention ... pas à n’importe quelles conditions.

Publié le 01/03/2016 par Olivier Rihouet, Associé de l’offre Pilotage de la performance, chez Grant Thornton dans le Daf Magazine